在美国项目管理协会（PMI）的 PMBOK 标准中，项目全生命周期——无论是建筑与基础设施，还是科技与服务——都被组织为 五大项目管理过程组。它们构成项目管理的核心骨架，使团队能够以专业、可预测的方式管理范围、成本、进度、质量与风险。

1. 启动（Initiating）

启动过程组明确 项目为何存在 以及 由谁负责。

• 定义初始目标、高层级范围与关键约束条件。
• 编制并批准 项目章程（Project Charter），作为项目正式授权文件。
• 任命 项目经理（Project Manager） 并明确权限边界。
• 识别相关方（Stakeholders）并理解其影响力与关注点。

目标：为项目正确启动提供法律与战略基础。

2. 规划（Planning）

规划是最关键的阶段，通常占据 60–70% 的项目经理思考投入。

• 制定综合 项目管理计划（Project Management Plan），覆盖范围、进度、成本、质量、沟通、风险、资源与采购。
• 创建 工作分解结构（WBS），将工作逐层分解。
• 使用网络图、关键路径法（CPM）、甘特图等建立进度计划。
• 建立范围、进度与成本基准（Baselines）。
• 准备风险登记册与应对方案。

目标：建立一张清晰的“路线图”，指导团队一致且受控地执行。

3. 执行（Executing）

执行阶段将计划转化为 可交付成果与实际价值。

• 分配并管理资源（人员、材料、设备）。
• 按批准的设计/方案开展施工、生产或实施。
• 管理分包商、供应商与合同。
• 确保质量（QA/QC）与职业安全。
• 召开协调会议，跟踪进展，并与相关方保持沟通。

目标：把计划变成真实工作、真实成果与真实价值。

4. 监控与控制（Monitoring & Controlling）

监控与控制过程组与执行并行，是项目经理的 “利剑与盾牌”。

• 对照基准衡量进度、产出与质量。
• 使用 挣值管理（EVM） 控制成本。
• 监测风险并在需要时触发应对措施。
• 通过整体变更控制管理范围、进度与成本变更。
• 定期向发起人/关键相关方汇报项目状态。

目标：确保项目不偏航，避免工期拖延与成本超支。

5. 收尾（Closing）

收尾过程组以 透明且专业 的方式正式结束项目。

• 完成阶段性与最终验收。
• 向客户移交设施、产品或服务。
• 关闭采购、合同与财务账户。
• 沉淀 经验教训（Lessons Learned） 并记录最佳实践。
• 归档项目文件与记录。

目标：规范收尾，为未来项目打下更强基础。