INDUSVINA COMPANY LIMITED · 建设知识

建设项目管理——从构想到工程运营

建设项目管理，是对项目全生命周期进行组织、协调和控制的过程：从识别投资需求、项目准备、设计、承包商选择和施工，到验收、运营、保修与维护。

一个成功的项目，不仅仅是“建成了工程”，还必须同时实现安全—质量—进度—成本—功能—运营效率等目标。

1. 法律依据与本文适用范围

法律更新说明：自 2026年7月1日 起，《建设法》第135/2025/QH15号 正式生效。因此，本文按照现行建设法律框架进行编制，不再将2014年《建设法》及其2020年修订版作为唯一法律依据。

以下内容用于系统化介绍通用知识和项目管理实践。具体项目的决策、审查、批准、许可及检查权限，仍取决于项目类型、资金来源、规模、工程等级、所在地，以及公共投资、投资、招标、土地、环境保护、消防等相关法律和过渡性规定。

主要参考法律文件

《建设法》第135/2025/QH15号，2025年12月10日颁布，自2026年7月1日起生效。
第15/2021/ND-CP号法令，对建设投资项目管理若干内容作出详细规定，并在其仍有效且与现行法律一致的范围内适用。
第06/2021/ND-CP号法令，关于建设质量管理、施工管理和工程维护，以及仍然有效的修订、补充和实施文件。
与投资、公共投资、招标、土地、环境保护、消防和建设投资成本管理有关的专业法律。

2. 什么是建设项目管理？

建设项目管理并不是项目管理部单独承担的一项工作，而是由投资决策者、业主、项目管理部、勘察顾问、设计顾问、审查顾问、施工承包商、监理顾问、设备供应商、国家管理机关以及接收工程的运营单位共同参与的协调体系。

管理目标

实现投资目标和预期使用功能。
控制质量、进度和成本。
确保职业安全和环境合规。
管理合同、变更和风险。
为运营和维护做好充分准备。

管理范围

法律程序与建设投资手续。
勘察、设计和技术标准。
承包商选择与合同管理。
施工、监理与验收。
竣工资料、移交及资产全生命周期管理。

从项目构想到工程运营的建设项目管理流程图 — **图1。** 建设项目从形成构想到运营和维护的总体流程。

3. 建设项目管理步骤明细表

下表展示了一个常见建设项目的工作流程。根据具体项目情况，部分步骤可能被豁免、简化、并行实施，或需要增加专项程序。

序号	阶段	内容	需要实施的工作	实施单位/组织/个人	批准或确认单位/机关	备注
1	项目形成	确定投资需求和目标	评估生产、经营或公共服务需求；初步确定功能、规模、拟建地点、资源条件和预期效益。	投资者、项目准备机构、战略部门和前期顾问。	投资者、主管人员或相应主管机关。	该步骤可能属于内部管理，但会决定后续全部阶段的质量。
2	投资准备	投资主张	对于依法需要办理的项目，编制投资主张建议文件；明确必要性、目标、规模、地点、资金、期限和初步影响。	投资者、项目建议机构和顾问单位。	依据投资法或公共投资法确定的主管机关/人员。	并非所有项目都需要投资主张决定或批准。
3	投资准备	前期勘察与选址	收集规划、土地、基础设施接入、初步地形地质、环境、交通和能源供应条件等资料。	业主及规划、勘察、法律、环境顾问。	业主；依法需要时，由相关专业机关对具体程序进行批准。	在深入设计前，应先验证选址的可行性。
4	投资准备	预可行性研究报告（如需）	对必要性、规模方案、技术、地点、资金、进度、效益和主要风险进行初步分析。	业主/项目准备机构及具备能力的顾问。	投资决策者或项目类型对应的主管机关。	仅适用于法律规定必须编制的项目。
5	投资准备	可行性研究报告或同等文件	分析设计方案、技术、总投资、资金来源、效益、进度、场地清理、环境、消防、管理组织和风险。	业主以及勘察、项目编制、基础设计顾问。	完成法定审查后，由投资决策者批准。	部分项目仅需编制经济—技术报告或更简化的文件。
6	投资准备	审查与投资决定	审查法律符合性、规划、技术方案、安全、总投资和专业要求；完善并签发投资决定。	建设专业机关、审查牵头机关、审查顾问和业主。	投资决策者/主管机关。	审查范围和权限取决于资金来源、项目组别和工程类型。
7	实施准备	基础设计后的设计与预算	开展详细勘察；编制技术设计或施工图设计；编制预算；协调建筑、结构、MEP和工艺系统。	勘察承包商、设计顾问、造价顾问及业主/项目管理部。	业主或主管人员；依法需要时由建设专业机关审查。	设计阶段数量取决于项目规模、性质和要求。
8	实施准备	施工许可证及专项手续	依法办理施工许可证；完成土地、环境、消防、基础设施接入及其他相关审批手续。	业主、项目管理部及法律/专项顾问。	相应的国家主管机关。	必须核查是否属于免许可项目以及具体开工条件。
9	实施准备	编制并批准承包商选择计划	划分招标包；确定选择方式、程序、时间、合同类型和资金来源。	业主、招标组织单位和招标顾问。	依据招标法确定的主管人员/业主。	必须与项目进度和实施战略保持一致。
10	实施准备	选择承包商并签订合同	编制招标/询价文件；评估能力、技术和财务方案；谈判、完善并签订合同。	招标组织单位、评标专家组、业主和投标人。	业主/主管人员。	合同应明确范围、价格、进度、付款、变更、保险、保修和责任。
11	投资实施	准备与开工	移交场地和控制点；批准施工方案；组织人员设备进场；检查开工条件和安全计划。	业主、项目管理部、监理顾问和施工承包商。	业主根据合同确认/允许实施；主管机关在需要时进行检查。	未满足适用法律规定的全部条件，不得开工。
12	投资实施	施工与质量管理	按批准设计施工；控制材料、设备、人员、方法、进度、安全、环境、施工日志和质量文件。	施工承包商；业主/项目管理部；监理顾问；实施设计监督时的设计单位。	业主组织验收；国家机关在法定范围内检查。	所有变更都必须受控、评估影响并按权限批准。
13	投资实施	合同、成本和进度管理	控制工程量、付款、变更、价格调整、设计变更、延期、索赔和合同风险。	业主/项目管理部、造价顾问、监理顾问和承包商。	业主/投资决策者在其权限范围内批准。	必须建立清晰的变更台账、证明文件和审批流程。
14	施工完成	试验、试运行与调试	进行联锁检查、空载/带载试验、参数调整、测量和系统设备功能确认。	施工承包商、设备供应商、监理顾问、业主和运营单位。	业主组织验收；依法需要时由专业机关检查。	对工厂、MEP、工艺线和控制系统尤为重要。
15	施工完成	竣工验收与竣工资料	汇总质量文件、竣工图、试验结果和专项证书/批准；组织竣工验收。	业主、项目管理部、监理顾问、施工承包商、设计单位及相关各方。	业主；对依法需检查验收工作的工程，由主管机关实施检查。	只有满足全部适用条件后，工程方可投入使用。
16	移交	移交并投入使用	移交资产、法律文件、竣工资料、O&M文件、设备清单、备件、培训和维护计划。	业主、承包商、设备供应商和运营单位。	业主/接收运营单位。	移交不应只有会议纪要，还应完整移交技术资料和未完责任。
17	运营	工程与设备保修	跟踪缺陷、处理故障、管理保修金/保函，并确认保修义务完成。	施工承包商、设备供应商、业主和运营单位。	业主/所有者确认。	保修期限和标准依据适用法律和合同执行。
18	工程全生命周期	维护、维修、改造及必要时拆除	编制并实施维护程序；开展定期/突发检查；监测、保养、维修；评估安全；在使用寿命届满或无法保证安全时进行改造或拆除。	所有者、管理使用单位、维护单位、检测机构和专业顾问。	所有者/管理使用单位；依法需要时由主管机关批准。	项目管理并不止于验收，而是延续到资产全生命周期。

说明：“批准或确认单位/机关”一栏仅描述常见情况，不能替代对具体项目实际审批权限的法律判断。

4. 各参与主体的角色与责任

投资决策者

决定项目目标、规模、资金来源、效益及其权限范围内的事项，并根据项目类型监督业主责任。

业主

组织项目编制、管理和实施；选择承包商；签订合同；控制质量、进度和成本；组织验收和移交。

项目管理部

按照适用模式和授权范围实施项目管理任务，并作为信息、进度和文件协调中心。

顾问和承包商

在勘察、设计、审查、监理、施工、设备供应或专项咨询范围内，对能力、质量和合规性负责。

国家管理机关

依法在其职能和权限范围内实施审查、许可、检查、监察或批准。

运营单位

应尽早参与，以评估可运营性和可维护性，并接收资产、O&M文件及后续管理责任。

5. 三大核心目标：质量—进度—成本

项目管理的三大经典目标相互关联。缩短工期可能增加成本；缺乏控制的成本压缩可能损害质量；质量或范围变化也会同时影响进度和预算。

优秀的项目管理并不是单独最大化某一目标，而是在法律、技术、资源和风险约束下，实现整体系统最优。

质量进度成本项目管理三角形 — **图3。** 项目管理三角形：Quality – Time – Cost。

6. 按PDCA循环进行项目管理

PLAN—计划

明确范围、目标、进度、预算、资源、标准、风险和控制计划。

DO—实施

组织勘察、设计、承包商选择、施工、设备供应和各方协调。

CHECK—检查

测量进度、质量、成本和安全；开展检查与验收；评估偏差和合规性。

ACTION—改进

纠正并预防问题，调整计划，更新风险并标准化经验教训。

建设项目管理中的PDCA循环 — **图4。** PDCA使项目形成持续控制与改进闭环，而不是被动处理问题。

7. 工程全生命周期成本管理

工程价值不能只看初始建设成本。若一个低价投资方案能耗高、维护困难、备件不足或频繁停机，其总生命周期成本可能非常高。

初始投资成本

勘察、设计和咨询。
建筑安装和设备。
项目管理、其他费用和预备费。

运营期成本

能源与运营人工。
维护、维修和更换。
停机损失、生产损失和寿命终结处理。

从投资建设到运营维护维修和拆除的工程全生命周期成本图 — **图5。** 生命周期成本：投资—建设—运营—维护—维修—寿命终结。

8. 项目管理常见风险

法律与范围风险

手续未完成即启动项目。
工作范围和各方责任不明确。
设计变更未经正确权限批准。

技术风险

勘察不足或输入数据错误。
建筑、结构、MEP和工艺系统协调不足。
材料或设备不符合要求。

合同与成本风险

合同条件不完整或不严谨。
工程量和变更控制不足。
付款延迟或付款资料缺少依据。

移交与运营风险

试验和调试不完整。
缺少竣工图、O&M文件或培训。
未从项目初期建立维护程序和预算。

9. 业主和项目管理部检查清单

投资目标、功能和范围已明确。

选址、规划、土地和基础设施接入已核查。

项目和设计文件由具备能力的单位编制。

审查、批准、许可及专项确认已完成。

承包商选择计划符合项目战略。

合同明确范围、价格、进度和变更。

施工方案、ITP、Hold Point和HSE计划已批准。

材料、设备和质量文件受控。

进度、成本、变更和风险定期更新。

验收、试验和调试标准明确。

竣工资料、O&M文件和培训已移交。

维护程序和生命周期预算已准备。

10. 实践案例：在运营工厂中的改造项目

对于正在运营的工厂、除尘系统、MEP安装或工艺设备升级项目，项目管理必须同时处理新建施工要求和持续生产要求。

勘察现状并核实实际数据。
明确范围边界、接口点和停机窗口。
制定设计方案以及拆除、吊装和运输方案。
评估与在运系统的冲突并制定安全措施。
按照停机窗口编制进度、材料计划和应急方案。
通过明确的Hold Point实施施工、检查、试验、验收和移交。
投产后跟踪运行，确认能力、稳定性和投资效果。

在既有工厂改造项目中，准确勘察和运营切换方案往往与设计方案本身同等重要。

11. 项目成功的关键条件

目标清晰：明确工程必须创造什么价值。
范围清晰：明确每个招标包包含和不包含的工作。
数据可靠：勘察、图纸、荷载、能力和现场条件可信。
责任清晰：每项决策都有实施人、检查人和批准人。
变更受控：所有变更均评估法律、质量、进度和成本影响。
尽早考虑运营：设计阶段即考虑可维护性、备件、安全和扩展能力。

建设项目成功要素信息图 — **图6。** 项目成功来自计划、设计、预算、施工、检查、验收、运营和维护的一体化管理。

12. 结论

建设项目管理是一项持续的治理过程，并不会在施工完成时结束。只有当工程实现预定目标、符合法律、满足设计要求、控制成本和进度、运营安全、便于维护并创造可持续价值时，项目才算真正成功。

对业主而言，最关键的是建立以可靠数据、清晰责任、明确控制点和完整证明文件为基础的管理体系。对顾问和承包商而言，专业能力必须与执行纪律、透明度以及对工程全生命周期负责的态度相结合。

FAQ—常见问题

建设项目管理包括哪些阶段？

通常包括项目形成、投资准备、实施准备、施工、验收与移交、保修和维护。具体顺序取决于项目类型和适用的专业法律。

所有项目都必须编制预可行性和可行性研究报告吗？

不是。所需文件取决于项目类型、组别、规模、资金来源和性质。有些项目只需编制经济—技术报告或其他形式的文件。

谁对项目管理承担主要责任？

业主在其法定责任范围内直接组织和管理项目实施。投资决策者、项目管理部、顾问和承包商则根据各自职能、合同和法律承担责任。

项目管理部是否可以替代业主责任？

不能自动替代。项目管理部根据适用模式及授权范围履行职责，而法律明确由业主承担的责任仍由业主负责。

工程何时可以投入使用？

工程必须通过竣工验收，满足安全条件和相关法律、专项要求。依法需要主管机关检查验收工作的工程，必须完成该程序后方可投入使用。

为什么需要管理生命周期成本？

因为初始建设成本只是总资产成本的一部分。若设计和设备选择不当，能源、维护、维修、备件、停机和寿命终结处理成本可能远高于初始投资。

官方法律资料来源

本文用于提供一般性知识概览，不替代法律意见或具体项目审查。项目实施时，应核查当时有效的实施、修订、替代和过渡性规定。

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